Comment le développement peut-il être "durable" ?

Par Bertrand Collomb et Denis Clerc

Conférence donnée au cours de la session 2007 des Semaines Sociales

de France, "Vivre autrement pour un développement durable et solidaire".

Bertrand Collomb, polytechnicien de formation, président d’honneur du groupe Lafarge, premier groupe mondial de matériaux de construction, membre de l’Institut.

Denis Clerc, économiste,  journaliste, fondateur du magazine Alternatives économiqeues.

Le développement durable se heurte à un conflit d’intérêt entre d’un côté le souci d’un développement « soutenable », pensé sur le très long terme, respectueux de l’environnement et de la justice, et de l’autre, celui de l’entreprise dont la finalité et les contraintes sont avant tout financières et économiques. Comment concilier ces intérêts divergents ? Comment éviter que le thème du développement durable serve d’affiche ou en reste à l’état de vœu pieux ?

BERTRAND COLLOMB

Les débats autour du développement durable renvoient à la relation de l’homme avec le monde, comme nous l’avons vu avec le débat précédent, mais aussi à la tension entre croissance économique, ou développement, et durabilité. Certains pensent qu’il y a même incompatibilité entre ces derniers, entre autres pour des raisons d’épuisement des ressources naturelles de la planète : ce fut la thèse du Club de Rome, non vérifiée à ce jour, en tout cas dans les échéances annoncées. Après la peur de la conflagration nucléaire, c’est le risque de changement du climat qui a pris aujourd’hui le pas parmi les inquiétudes sur le devenir de l’humanité. L’homme doit-il dans ces conditions en revenir à la notion très statique de gardien d’une nature que l’on voudrait même ramener à un état naturel idéalisé ? Je n’ai pas besoin de vous dire que ce n’est pas la conception que je défends. Je pense que même s’il est difficile, le développement durable est possible. Je le pense car j’ai vu ce qu’il était possible de faire au sein de mon entreprise et dans bien d’autres. Je crois que les entreprises ont effectivement un rôle à jouer ; elles sont même nombreuses à inscrire leur action dans la perspective du développement durable. Je voudrais essayer modestement de vous faire part de mon expérience au groupe Lafarge.

Les entreprises sont évidemment les acteurs principaux de la croissance économique, de la création de richesses – on dit aujourd’hui création de valeur, mais cela revient au même. Devant leur engagement dans le développement durable, beaucoup s’interrogent pour savoir si ce n’est qu’une nouvelle astuce de communication, la forme ayant changé, pas le fond. D’autres pensent que ce nouvel objectif crée un déchirement et est totalement contradictoire avec l’idée de performance économique et financière. D’autres se disent que ce peut être un choix pour un certain type d’entreprises mais ne saurait toutes les concerner. D’autres enfin considèrent que ce dont des choix de bonne conscience pour temps heureux, mais dès que cela ira mal, ces entreprises devront en revenir à une attitude focalisée uniquement sur les priorités financières.

Je crois au contraire – c’est la thèse que je voudrais illustrer ici – que le développement durable est une logique positive que toutes les entreprises peuvent adopter. Et à partir du moment où elles le peuvent, elles le doivent. Rappelons d’abord la définition du développement durable du rapport Brundtland  – « un développement qui répond aux besoins des générations du présent, sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs » – et ses trois piliers : l’économique, le social et l’environnemental. Parler de développement durable pour le groupe Lafarge, c’est dire comment il s’est positionné sur chacun de ces trois piliers. Sur l’économique, si la création de richesse et de valeur est la mission même de l’entreprise, le développement durable lui apporte la dimension de la durée. Il attire son attention sur sa façon de considérer ses objectifs économiques : à court, moyen ou long terme. La vocation d’un groupe comme Lafarge est bien de s’inscrire dans la longue durée.

La dimension sociale du développement durable chez Lafarge

Précisons d’abord que le sens du mot social n’est pas tout à fait le même dans le contexte français et dans le contexte international. En France, on pense aussitôt aux relations sociales à l’intérieur de l’entreprise, alors que dans les débats sur le développement durable, social renvoie aussi aux relations externes de l’entreprise avec la société – au sociétal, dit-on parfois.

Le social pour Lafarge est loin d’être une découverte. Cela fait 170 ans que l’entreprise sait qu’elle ne peut pas réussir sans ses collaborateurs. Les fondateurs étaient pour cela  inspirés par leur foi catholique profonde. L’attention aux hommes dans les années 1860 était bien sûr fortement teintée de paternalisme. Elle a évolué avec le temps, prenant d’abord la forme  d’un humanisme chrétien, puis se laïcisant sans pour autant perdre de sa force - ne serait-ce que parce que ses dirigeants ont fait le choix de maintenir cette idéal et ont été recrutés en fonction de leur adhésion à celui-ci. Les dirigeants du groupe Lafarge savent qu’il y a une cohérence entre cette culture et les facteurs du succès de l’entreprise : nous sommes en effet dans des métiers extrêmement locaux, où il importe de coller aux réalités locales. Nos produits sont consommés dans un rayon de 200 km autour de nos usines. Surtout, notre activité s’appuie sur des procédés qui n’ont rien de secret : elle dépend peu des technologies brevetées mais beaucoup des savoir-faire. Ce sont donc des hommes et des femmes qui sont porteurs de ces qualités d’adaptation au local et de savoir-faire. Ce sont eux qui font réussir l’entreprise plus que les décisions stratégiques du président. Dès 1977, le document Les principes d’action du groupe, toujours en vigueur, soulignait le choix de Lafarge de « mettre l’homme au cœur de l’entreprise ». Dans les années 60 déjà, le président Marcel Demonque  disait que « le but immédiat de Lafarge est de produire et de vendre aux meilleures conditions économiques et ainsi de prospérer (…). La raison d’être de cette prospérité, c’est l’homme, et non seulement l’homme du dedans de l’entreprise, mais aussi l’homme du dehors, le consommateur (…). Finalement l’homme tout court, l’homme de la rue, est partie prenante à un bien commun que l’entreprise enrichit par sa prospérité et ses succès légitimes, et appauvrit par ses échecs et ses succès illégitimes ».

C’est un choix philosophique certes, mais Lafarge sait aussi tout simplement qu’une entreprise ne peut pas prospérer dans un désert ou dans l’hostilité des communautés où elle travaille. Cela a toujours été vrai et ça l’est plus encore depuis l’internationalisation du groupe aujourd’hui présent dans plus de 80 pays. Dans une période où la globalisation et les entreprises multinationales sont attaquées, accusées de toutes sortes de maux – et il y a certainement  des difficultés dans l’évolution économique mondiale – on ne peut réussir si on n’est pas vu dans ces nombreux pays comme une source de progrès. Si on est considéré comme un simple exploiteur des ressources locales et des populations, ce ne peut pas aller très loin et cela ne sera pas très durable. C’est un choix philosophique au départ, mais c’est aussi une obligation pour l’entreprise  d’aider à la création d’un milieu favorable à son développement.

Trois exemples concrets pour illustrer mon propos. Le premier se situe au Bangladesh où nous avons construit récemment une usine. Nous avons été amenés en même temps à aider à la création d’un village nouveau, puisque nous nous installions sur une partie de ses terrains. Dans ce nouveau village, nous faisons en sorte que l’eau courante et l’assainissement, qui n’existaient pas auparavant, soient mis en place. De même, une école et un dispensaire vont être créés. En fait, c’est exactement ce que les fondateurs de Lafarge ont fait dans la vallée du Rhône en 1860. La seule différence, c’est qu’à l’époque, tout appartenait à l’entreprise, même l’église du village ; le prêtre était un salarié ! Aujourd’hui, nous avons évité ce paternalisme en aidant les populations à faire elles-mêmes et à se prendre en charge. Ce sont elles qui, avec notre aide, essaient de créer un environnement de vie cohérent avec la présence dans leur région d’une grosse usine liée à une grande entreprise internationale.

Le deuxième exemple, en Afrique, concerne la lutte contre le Sida. Quand, en 1998, je suis allé visiter l’usine que nous venions d’acheter peu de temps auparavant en Afrique du Sud, j’ai constaté que 20 à 25 % de notre personnel étaient séropositifs. Il était évident que nous ne pouvions pas ne rien faire, à la fois parce que nous étions une entreprise responsable, mais aussi parce que voir ses ressources humaines disparaître peu à peu dans une épidémie était impossible. Nous nous sommes donc attaqués au dépistage, à la prévention et au traitement, puisque heureusement, il existe aujourd’hui des médicaments à des prix acceptables. Nous l’avons fait d’abord pour nos employés, puis pour leurs familles – et en Afrique la famille, c’est vaste. Mais nous ne pouvions pas non plus avoir dans un même village des employés de Lafarge protégés contre le Sida et les autre pas. Nos programmes ont donc forcément évolué pour englober toutes les communautés autour de nos usines. Je ne dis pas que nous avons tout résolu. Mais nous avons réussi à faire des choses, et dans notre environnement immédiat, nous avons réussi à faire reculer le Sida.

Dernier exemple : en Inde ou en Afrique du Sud, nous nous sommes aperçus que parmi les habitants des bidonvilles, beaucoup avaient un travail, et donc des ressources. Pourtant, l’idée d’une vraie maison leur était totalement inaccessible. Nous avons donc travaillé à établir des modèles de logements sociaux avec des plans types, en expliquant à ces personnes comment faire par elles-mêmes, depuis la recherche de terrain auprès de l’Etat, jusqu’au recours à des institutions de micro-finances. Résultat : nous avons aidé des personnes à se construire un vrai logement, et nous nous sommes créés des clients en leur permettant d’accéder à l’économie marchande. Dans ces trois exemples, les objectifs stratégiques de l’entreprise et les nécessités qui leur étaient liées ont été en cohérence avec des actions de responsabilité sociale.

La dimension environnementale

Il est vrai que jusque dans les années 60, l’environnement n’était pas un souci pour un groupe comme Lafarge. La question a commencé à se poser avec les carrières. Notre activité dépend en effet entièrement d’elles, or il est devenu de plus en plus difficile d’en ouvrir en raison de la réticence des populations devant les dégâts causés par certaines entreprises. La seule façon de persuader que l’on pouvait exploiter une carrière proprement a donc été de montrer comment nous les réaménagions et réhabilitions les paysages après notre passage. De même, nous avons fait des progrès spectaculaires dans le domaine des poussières. En dix ans, dans le cadre d’un accord passé avec le gouvernement français de l’époque, nous avons pratiquement résolu le problème auquel personne ne prêtait attention auparavant. Nous avons réduit nos émissions de poussières par cent, pour attendre un niveau presque nul aujourd’hui. En France, cela s’est fait dans le cadre d’un dialogue entreprise / puissance publique, avec un accord qui a permis de résoudre le problème. Au contraire, aux Etats-Unis, il y a eu un affrontement et une bataille juridique. . De ce fait, lorque  la nouvelle norme a été imposée, 30 % des cimentiers américains n’ont pas eu les moyens de financer les modifications nécessaires et ont fermé leurs usines ! Et aujourd’hui, la quasi-totalité de l’industrie cimentière américaine est aux mains d’entreprises étrangères, européennes et japonaises surtout.

Mais le problème majeur nous est, bien entendu, venu de la découverte des menaces de changement climatique. J’ai eu la chance de participer aux travaux de Rio dans le cadre de la commission d’environnement du plan que je présidais à l’époque. A Rio, j’ai perçu clairement l’importance du problème. On ne savait pas très bien alors si le réchauffement climatique était dû uniquement à l’activité humaine, mais il semblait évident que les augmentations de CO2 dans l’atmosphère étaient considérables. Je me suis dit alors que réduire nos émissions en réduisant nos consommations d’énergie ne pouvait pas aller dans le mauvais sens; il valait mieux pour Lafarge faire un peu plus à court terme que ce qui était économiquement optimal, et préparer l’avenir. Nous nous sommes donc attelés à des programmes d’économie d’énergie et, quelques années plus tard, nous avons pris un engagement unilatéral de réduction des émissions de CO2 par tonne de ciment dans le cadre d’un partenariat mondial avec WWF. Nous avons agi en pensant que c’était un atout stratégique– mieux valait être en avance qu’en retard – mais aussi que c’était cohérent avec notre culture de responsabilité de l’entreprise.

Culture de l’entreprise et cohérence de ses valeurs

La cohérence des valeurs et des actions de l’entreprise me semble essentielle. Mon expérience est que cela apporte des résultats. J’ai la certitude qu’une entreprise bonne et performante dans une dimension de son métier a toutes les chances d’être renforcée en l’étant aussi dans d’autres dimensions. Ainsi, il est probable qu’un manageur qui sait bien gérer son usine aura également de bon produits et une usine qui respecte son environnement.

Je vous parle de Lafarge, mais notre groupe n’est bien entendu par seul à agir ainsi. Depuis Rio, nous avons formé le World Business Council for Sustainable Developpement (WBCSD) avec 180 autres très grandes entreprises internationales, qui comptent à elles seules prêts de 4 milliards de clients. Comme Lafarge, ces entreprises ont reconnu que le développement durable était stratégique pour elles : c’est à la fois un choix et une nécessité. Tous les ans, le WBCSD rassemble plus de la moitié des patrons de ces entreprises qui participent personnellement –une proportion considérable qui manifeste bien l’importance du sujet pour eux – tandis que les autres entreprises sont représentées par des collaborateurs. Un autre exemple de  démarche collective est le Pacte Mondial lancé par Kofi Annan. Alors qu’il était secrétaire général des Nations-Unis, celui-ci s’est adressé directement aux chefs d’entreprise, sans passer par les chefs de gouvernement : il nous a dit que l’ONU avait besoin des entreprises pour bâtir un monde meilleur et aller vers un développement durable. Il nous a proposé une démarche simple : souscrire à dix principes et, tous les ans, inscrire sur le site du Pacte Mondial une bonne pratique expérimentée en cohérence avec l’un de ces principes. En France actuellement, 400 entreprises ont signé ce Pacte Mondial, la majeure partie étant d’ailleurs des petites et moyennes entreprises.

D’une manière générale, je crois que la contradiction apparente entre les objectifs financiers et les objectifs du développement se résout dans la plupart des cas quand on insère la préoccupation du développement durable dans la stratégie de l’entreprise et dans tous les aspects de son travail, sa culture, ses méthodes. Je sais bien qu’il y a des cas où des conflits existent, mais ils sont bien moins nombreux qu’il n’y paraît. Toute mon expérience me montre que, grâce aux technologies comme aux techniques de management, des progrès considérables sont possibles en faveur du développement durable. Et si les entreprises ne peuvent pas seules permettre le développement durable, elles peuvent largement y contribuer.

Y contribuer, cela signifie qu’elles ont besoin des autres partenaires. Elles ont besoin d’un cadre national et d’un cadre international, donc d’Etats et d’institutions nationales et internationales qui fonctionnent. Elles ont besoin aussi de travailler avec les communautés locales : collectivités, associations. Lafarge l’a bien vu par exemple dans ses programmes de lutte contre le Sida en Afrique : nous avons travaillé avec l’ONG Care, après avoir constaté que nous ne savions pas gérer ce type de programmes en direct – ce n’est pas notre métier. Les entreprises ont besoin également d’être accompagnées par leurs clients, c’est-à-dire par nous tous. Voulons-nous des produits durables ? Certainement, chacun répond oui. Mais sommes-nous prêts à payer un peu plus cher pour cela ? La réponse est moins sûre… Les entreprises enfin ont besoin d’être suivies et comprises par leurs actionnaires, c’est-à-dire là aussi en partie par nous. Si des fonds éthiques ont été créés, c’est que des actionnaires se préoccupent de développement durable. Comment cela va-t-il évoluer et quelle importance prendra le souci du développement durable pour les actionnaires? Je ne sais pas. Ce qui est certain, c’est que l’interface entre le monde de l’entreprise et le monde financier est un domaine important.

Je suis donc optimiste : oui le développement durable est possible ; oui, les entreprises peuvent y contribuer, et nous, chrétiens à l’intérieur de l’entreprise, pouvons et devons y apporter notre part.

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