Grand témoin: Jean-Paul Bailly [2/2]

Cela m’amène à vous dire que, dans ce contexte-là, les métiers et les compétences sont en train de changer complètement. Nos métiers d’exploitation, en particulier, ont longtemps été des métiers techniques. Aujourd’hui, dans toutes leurs dimensions, ils deviennent d’abord des métiers de relations de services. Nous avons des interrogations qui ont une certaine portée: lorsque nous recrutons et que nous formons un chauffeur de bus, est-ce que c’est un technicien du transport à qui on apprend la relation commerciale ou est-ce que c’est fondamentalement un communicateur urbain qui sait conduire un bus ?

Quel est le vrai métier d’un agent de service public à la RATP ? Savoir conduire un bus ? Savoir vendre un billet ? Savoir contrôler un billet ? Ou avoir avec l’ensemble des clients une relation positive qui est le cœur du savoir-faire ? Le cœur de l’attitude ? Le cœur du comportement ? Les gens doivent évidemment savoir faire les différents métiers techniques. Mais ce qui est le cœur du savoir-faire, ce qui est la justification profonde, le point commun aux différents métiers, ce qui d’ailleurs amène des éléments très positifs en termes de déroulement de carrière, de possibilités de s’adapter, de changer de métier technique tout en ayant la même qualité de relations de service, c’est quelque chose qui aujourd’hui nous amène à revoir assez complètement et nos procédures de recrutement et nos procédures de formation.

Dans nos procédures de recrutement, nous donnons beaucoup moins d’importance aux diplômes, beaucoup moins d’importance à un certain nombre de savoirs, notamment de savoirs techniques, et beaucoup plus d’importance à un certain nombre de comportements et de capacités de s’adapter à des comportements et à des attitudes. Ce qui veut dire que les métiers qu’exercent les gens sont de moins en moins cadrés par des réglementations. C’est parfois difficile parce que ce que je dis est vrai de tous nos métiers, sauf du métier de conduite ferroviaire. Dans la conduite ferroviaire, il n’y a pas de doute, la règle de base - je sais qu’il y a dans la salle quelques cheminots - reste l’obéissance passive à la signalisation, ce qui est tout sauf une attitude de service ou de management. Mais en dehors de cette exception, tous les métiers s’organisent autour de plus d’initiatives et de plus de confiance a priori.

Prenons le métier qui est probablement le plus difficile et celui qui évolue le plus dans l’entreprise, tant son environnement change, celui du chauffeur de bus. Il doit gérer non seulement le problème des embouteillages, ce qui est la moindre des choses, mais aussi les problèmes de sécurité, un certain nombre de situations, d’attitudes, de comportements, etc. Ça ne se décide pas par des réglementations ou par des notes de service; ça se fait par de la formation, par le fait de donner aux gens un certain nombre de règles de vie et de leur dire qu’on leur fait confiance et que, certaines situations, la règle de base, c’est le discernement, ce n’est pas l’application d’un règlement ou d’une note de service.

On voit donc bien comment l’ensemble de ces métiers évoluent et font évoluer aussi les pratiques de management. Il est parfois très difficile pour le management de proximité de s’adapter à cette évolution-là. Il est tellement plus facile de dire qu’il y a des notes de service et qu’il faut faire respecter les notes de service. C’est plus facile que de former les gens et d’avoir un dialogue avec eux pour que, quand ils sont en situation et seuls, ils aient la bonne attitude de discernement conforme aux attitudes et aux valeurs souhaitées par l’entreprise. Le rôle de management devient autrement plus compliqué, autrement plus subtil, autrement plus complexe que ça n’était le cas jusqu’à présent.

Beaucoup de métiers évoluent aussi: les métiers de stations sont complètement transformés. On le voit dans tous les domaines - stations, trains - les nouvelles technologies appellent la fin de tous les métiers répétitifs, mécaniques, où la machine fait beaucoup mieux, qu’il s’agisse de la conduite, de la vente de billets ou d’un certain nombre de dispositifs de contrôle. Et on trouve de moins en moins de gens qui sont motivés par ces métiers répétitifs.

Tous les métiers deviennent des métiers de service avec une valeur ajoutée dans la relation de service de plus en plus importante. Ce qui veut dire qu’il faut avoir la capacité, qui est totalement nouvelle, d’aller au-devant des gens, et notamment des gens qui rencontrent des difficultés.

Cela nous a amenés à réfléchir à un sujet important. Quand on fait des enquêtes - Qu’est-ce qui va ? Qu’est-ce qui ne va pas ? Qu’est-ce qu’il faudrait faire ? - la réponse est toujours la même: il faudrait plus de présence humaine. C’est très intéressant, mais qu’est-ce que ça veut dire ? Qu’il faut des agents derrière chaque voyageur, systématiquement partout, sur les quais ou dans les couloirs ? Chaque fois que je me balade, faut-il que je voie devant, derrière, un agent de l’entreprise ? En fait, non, pas du tout! Ce que les voyageurs veulent, c’est exactement ce que vous voulez quand vous allez dans n’importe quel grand magasin ou n’importe où. Tant que vous n’avez besoin de personne, vous voulez qu’on vous laisse tranquille. Vous n’avez pas besoin de gens qui sont là à vous embêter. Mais quand vous avez besoin de quelque chose, quand vous avez un problème, vous voulez pouvoir être pris en charge. C’est donc autour de ce concept-là qu’on est en train de faire évoluer également l’ensemble de nos métiers. Mais nous avons mis très longtemps à comprendre ce que ça voulait dire quand les gens disaient: «On veut plus de présence.» Ce n’est pas plus d’effectifs, c’est: «Si tout va bien, donnez-moi juste les informations, je me débrouille tout seul. Si j’ai un problème, je veux pouvoir faire appel à vous et que vous m’aidiez.»

Les métros automatiques sont un bon exemple, à mon avis, pour illustrer cette évolution de la relation de service. C’était un défi de faire circuler un métro automatique dans lequel les gens se sentent plus en sécurité, et aient à la fois plus l’impression de cette présence que j’évoquais à l’instant. Prenons la ligne de métro meteor, toutes les enquêtes montrent que c’est exactement ça que ressentent les gens. L’absence ou la présence du conducteur n’est pas ressentie comme une présence humaine au sens où c’est quelqu’un qui m’aide et à qui je peux demander quelque chose. Les gens ont aujourd’hui largement confiance, du point de vue de la technique de conduite, dans les automatismes. Sur tous les autres aspects, pouvoir s’adresser à un pc de commande centralisée, pouvoir rencontrer des équipes mobiles qui sont dans les trains, toutes les enquêtes montrent que, bien que ce soit un train sans conducteur, les gens ont le sentiment d’une prise en charge beaucoup plus grande sur cette ligne-là que sur les autres lignes, pour la bonne raison que tous les emplois qui auraient été des emplois de conducteurs ont été reconvertis en des emplois d’accueil, d’information, de présence itinérante sur le réseau. De fait, les gens rencontrent plus de monde. Ils ont complètement changé leur attitude.

Ce sont des agents qui ont été formés et qui ont la démarche d’aller vers les gens. Dès qu’ils repèrent quelqu’un qui a un problème, qui cherche quelque chose sur un plan, qui a l’air perdu, ils vont vers lui. Cette attitude est très importante et conditionne évidemment, je le disais tout à l’heure, toute notre politique de recrutement, de formation - formation à la relation de service, à la communication, à la gestion du stress. Les formations sont de moins en moins des formations techniques. Il y a la part technique. Mais il est beaucoup plus important d’avoir des gens qui sont aptes à la gestion des situations conflictuelles, du stress, etc.

Un autre point très important, c’est qu’il faut, au travers de la nature du recrutement, organiser cette forme de proximité. C’est un peu comme pour la police, il faut que les gens qui conduisent les bus soient de la même population que ceux qu’ils transportent. Or, jusqu’à présent, ce n’était pas le cas. En particulier, il y avait peu de recrutement dans la population des cités ou de la banlieue. Nous sommes maintenant engagés dans cette direction, qui nécessite une décentralisation, un recrutement local. Nous sommes attentifs à ce que la population d’Île-de-France, dans toute sa diversité, soit correctement représentée dans la population que nous embauchons.

Je voudrais encore évoquer quelques points sur la relation au travail et un dernier point sur l’entreprise publique avec un statut. Qu’est-ce que ça veut dire par rapport à d’autres entreprises ? Et comment peut-on aborder ce problème ?

La relation au travail a changé. Elle a changé parce que, je le disais tout à l’heure, les exigences de qualité relationnelle avec le client sont devenues centrales. Mais elle a changé aussi parce que les salariés ont changé. D’abord, ils sont jeunes: la moyenne d’âge de la RATP est de 34 ans - le renouvellement par le recrutement est important. Ils sont plus instruits. Quand je dis plus instruits, ça ne veut pas dire qu’il font moins de fautes d’orthographe. Je veux dire qu’ils sont globalement plus instruits. Ils sont plus ouverts, ils savent plus de choses, ils sont plus ouverts sur le monde. Ils ont une forme de curiosité. Ils ont aussi une attitude envers les relations de travail qui n’est pas la même que celle de leurs aînés. Ce qui induit, entre autres, qu’ils veulent être plus autonomes dans le travail. Ils disent: on doit pouvoir mieux exercer nos compétences, nos savoir-faire et les développer. On veut une meilleure considération, notamment dans la relation hiérarchique. On veut des relations hiérarchiques qui soient des relations de dialogue et pas des relations d’autorité. Et puis, ils veulent essayer de concilier le mieux possible la vie professionnelle et la vie personnelle. C’est ce qu’ils attendent.

Alors, aujourd’hui, quelles sont les réponses qu’on peut apporter dans ce domaine ? Je me limiterai à trois aspects.

Le premier, c’est que, finalement, une meilleure qualité de service à nos voyageurs, ça ne se décide pas dans les hautes sphères, ça se fait sur le terrain. Il faut faire confiance et mettre en responsabilité les opérateurs de terrain si l’on veut améliorer l’efficacité et la compétitivité. Il n’y a que les opérateurs de terrain qui connaissent bien tous les dysfonctionnements et les vraies sources ou ressources en termes d’amélioration de l’efficacité et de la productivité. Tout ça n’a de sens que si les salariés sont bien dans leur peau. Tout ça n’appelle qu’une seule réponse, c’est la décentralisation. Et la responsabilisation.

Cela nous a amenés depuis dix ans à orienter toute la politique de l’entreprise vers cette dimension de la décentralisation et de la responsabilisation, responsabilisation vraie, c’est-à-dire contractuelle, où les gens ont tous des contrats d’objectifs sur trois ans, sur un an, etc., avec des procédures d’évaluation, de rémunération et d’évolution de carrière qui dépendent de ces évaluations. C’est possible, y compris dans un cadre de grille du secteur public, car il y a une manière de faire vivre les grilles en établissant de vraies relations entre les résultats des gens et la manière dont ils sont récompensés dans leur travail.

Le deuxième aspect, c’est que tout cela nécessite une vraie philosophie de management. Le management, c’est à la fois la plus facile et la plus difficile des choses. Sur le fond, je crois que maintenant il y a une philosophie assez partagée de ce qu’on attend d’un manager; que ce soit le président ou que ce soit le chef d’une équipe, ce n’est en gros pas très différent: c’est d’abord d’être capable de donner du sens au travail de ses équipiers. Qu’attend-on d’eux véritablement ? Et pourquoi ? Et en respectant quelles valeurs? Pour un président, c’est organiser un plan d’entreprise et un projet d’entreprise, pour un chef d’équipe c’est définir avec son équipe les objectifs de production en quantité et en qualité. Et tout ça, c’est la même chose. C’est donner du sens, dire aux gens ce que l’on attend d’eux. La deuxième fonction du manager, c’est de faire en sorte que ses équipes réussissent: une fois qu’on a fait le travail de donner du sens, on doit être totalement en attitude de soutien, on doit les aider à réussir. Comment aide-t-on les gens à réussir ? D’abord, en s’assurant qu’ils ont les bonnes compétences, la formation, en s’assurant qu’ils ont les bons outils, les équipements, l’outillage, les procédures, qu’une organisation efficace est en place. La dernière fonction du manager, c’est de regarder les résultats; il faut donc avoir une procédure de suivi pour voir si les objectifs sont atteints et avoir des démarches d’évaluation et de boucle de progrès par rapport à ces résultats. Aujourd’hui, je crois que dans l’entreprise c’est devenu une philosophie de management partagée. Je ne vais pas vous dire qu’elle est mise en œuvre par tout le monde, loin de là, mais c’est un discours qui est partagé par tout le monde.

Je vous disais que c’était très complexe, très difficile - je parle surtout des métiers d’encadrement, car les gens ont du mal à gérer la complexité. Ils voudraient être dans des mondes simples, linéaires, où il n’y a pas de conflit d’intérêts, où il n’y a pas de contradiction. C’est étrange, d’ailleurs, parce que dans leur vie personnelle ils sont confrontés en permanence à tout ce système complexe de relations et de contradictions. Mais quand ils sont dans l’entreprise, ils voudraient que ce soit différent. C’est difficile d’expliquer aux gens que la complexité fait partie du métier, et ce, presque à tous les niveaux de l’entreprise.

Enfin, le dernier point sur lequel nous essayons de progresser, c’est l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie hors travail. Il faut gérer, bien sûr, tous les aspects liés aux modulations horaires, les horaires variables, le temps partiel, les 35 heures, le compte épargne-temps. Nous n’avons rien fait de très original dans ce domaine-là. En revanche, nous avons essayé de trouver des solutions innovantes pour la garde des enfants. La RATP est une énorme entreprise qui travaille en 3/8, 7 jours sur 7, 24 heures sur 24. 70% du personnel travaille en 3/8. Pour les femmes, et notamment les femmes seules qui ont des enfants, concilier les contraintes personnelles et les contraintes de travail est extrêmement difficile, la garde des enfants devient parfois un problème insurmontable. On a donc mis en place une équipe qui travaille avec tous les systèmes de garde d’enfants de toutes les municipalités de la région pour essayer de trouver des solutions, pour faire en sorte que certaines crèches aient des horaires d’ouverture qui ne soient pas les horaires traditionnels administratifs, pour pouvoir venir chercher les enfants plus tard. C’est très délicat, et ça occupe beaucoup de monde, mais c’est très important car les femmes se sentent plus à l’aise, plus sereines, plus détendues si ces tracas de la vie quotidienne sont mieux réglés.

Je termine par un dernier point qui est le contexte d’une entreprise publique. Il existe un débat récurrent sur la question de savoir si on peut moderniser une entreprise avec un statut. Est-ce que le statut est un élément d’archaïsme ou peut-il être, si on traite le problème intelligemment, un élément de modernité ? Je pense que tout dépend de la façon dont on aborde cette question et que le statut n’est pas forcément synonyme d’immobilisme, de statu quo. Certes, il peut servir de prétexte à une certaine forme d’immobilisme, tant du côté des organisations syndicales que du côté de l’encadrement. Mais, en tout cas - c’est ce que j’ai expérimenté -, il n’est pas un obstacle aux grandes réformes. Il n’empêche pas la modernisation des relations. Il n’empêche pas ce qu’on vient de faire pour la RATP, c’est-à-dire changer complètement les modalités de gestion et la contractualisation avec les pouvoirs publics et avec les autorités, exactement comme le font les entreprises qui ne sont pas sous statut. Il n’empêche pas de se développer, en particulier en France et en dehors de l’Île-de-France.

En interne, il n’empêche pas de faire évoluer l’organisation, de décentraliser au maximum, d’organiser des contrats d’objectifs, de faire vivre la grille des salaires et de rémunération de manière beaucoup plus dynamique, d’avoir des procédures de fixation d’objectifs et d’évaluation, de sortir des dispositifs à l’ancienneté pour faire en sorte que, si l’on travaille et qu’on est performant, la manière dont on est récompensé est différente. Le statut peut être un prétexte au statu quo, mais il n’empêche pas des évolutions très profondes si on décide de les mener.

Par ailleurs, il peut servir de repère dans un monde où les gens tendent à perdre leurs repères. Toutes ces réformes n’altèrent pas le statut. D’ailleurs, quand on dit statut, il faut voir ce qu’on met dedans. Le statut de la RATP tient d’une certaine manière en quelques pages. Après, il y a des années d’histoire, de conflits et d’accords historiques qui ont construit tout un monde, comme dans toutes les entreprises; mais le statut est fondamentalement une assurance de la garantie de l’emploi.

Dans une entreprise comme la nôtre, qui n’est pas confrontée à des fluctuations économiques fortes, le seul renouvellement naturel des effectifs est de l’ordre de 1.500 à 2.000 par an sur 40.000. On gère très raisonnablement l’évolution de l’efficacité, de la productivité et de l’organisation si on le souhaite. Ce que je dis toujours au personnel et aux organisations syndicales, c’est que le statut, par la protection qu’il offre, loin d’être un facteur de statu quo, devrait et doit au contraire favoriser l’initiative et l’audace, puisqu’on est dans un cadre plus sécurisé. C’est ce qu’on essaye de faire. Il y a un proverbe indien que j’aime bien, qui dit: au fond, la seule chose que l’on puisse donner à nos enfants, ce sont des racines et des ailes. Une entreprise et son statut, c’est un peu la même chose. Il faut avoir de vraies racines, parce qu’il y a l’ancrage historique, ça donne un cadre sécurisant, une certaine déontologie, un certain système de valeurs qui, je crois, forment le socle et rassurent. Et puis il faut savoir donner dans ce cadre-là, et justement parce qu’il y a ce cadre-là, des ailes, avec l’ambition, l’élan, la conquête de nouvelles aventures et le développement.

Voilà en gros ce que j’avais envie de vous dire. On essaye de devenir une entreprise plus tournée vers le voyageur, plus humaine, plus tournée aussi vers les territoires et vers les élus. Notre logo et notre signature veulent résumer cet aspect des choses. Vous connaissez notre logo. Il se lit à la fois comme la région parisienne traversée par la Seine, c’est-à-dire un ancrage territorial, mais aussi comme un visage, c’est-à-dire la dimension humaine et de service de l’entreprise. Quant à notre signature - «Un bout de chemin ensemble» -, je crois qu’elle traduit bien l’état d’esprit dans lequel on essaye de travailler: être plus que des transporteurs, être capables d’apporter un service plus large, de qualité, à l’ensemble de nos voyageurs, et au-delà à tous ceux qui habitent dans la ville. Quand on a décidé de faire un bout de chemin ensemble, c’est que quelque part on avait un peu plus à échanger que seulement du transport.

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