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Le monde du travail - Quelles transmissions dans le monde du travail?

Par Alban Sartori


Compte rendu du forum sur l'entreprise donné au cours de la session 2005 des Semaines Sociales de France, "Transmettre, partager des valeurs, susciter des libertés"





Alban Sartori, membre du Conseil et ancien Délégué général des Semaines Sociales de France, enseignant à l’Essec et chef de projets à la direction des ressources humaines du Groupe Cetelem



Le responsable de ce Forum était Jean-Brunet Lecomte, chef d’entreprise, président d’honneur des Entrepreneurs et Dirigeants Chrétiens, membre du Comité des Semaines Sociales de France. Olivier Jay, journaliste à La Croix animait la journée. Les questions de la salle ont été recueillies et organisées par thèmes par Françoise Malrieu et Bertrand Badré, tous deux trésoriers et membres du Conseil des Semaines Sociales.

Le travail est une source majeure d’apprentissages. Mais dans un contexte de « course à la compétence » désormais planétaire, comment organiser de manière neuve une transmission des techniques et des savoir-faire ? De plus, on n’a pas souvent conscience de tout ce qui se transmet dans la sphère professionnelle, par des actions explicites ou une succession de gestes au quotidien : en particulier des comportements qui forment un savoir-être spécifique. Qu’en est-il donc de ces transmissions aujourd’hui, où le temps et l’espace économiques changent en permanence ?
Enfin, dans un monde complexe et très mobile, les critères d’évaluation professionnelle seront de plus en plus exigeants. Comment reconnaître l’expertise mais aussi l’expérience ? Comment faire collaborer les jeunes générations que l’on accueille de plus en plus difficilement, et les moins jeunes, qu’on a tendance à faire partir trop vite ? Dans ce contexte, comment le monde du travail peut-il mieux prendre en compte la dimension humaine de la compétence, et s’en servir pour tirer profit de ses « ressources humaines ».


Introduction


« Partager des valeurs, susciter des libertés », qui ne rêverait pas que cette tension soit effectivement et partout à l’œuvre dans le monde du travail ? Et pourtant, à tort ou à raison, on pourrait douter que ce soit toujours ainsi que la transmission s’y vive … Partager des valeurs, peut-être, transmettre, parfois, susciter des libertés, c’est à voir …
Mais on peut au moins empiriquement dire que la transmission est un des processus opérant dans le monde du travail, et même plus : que la transmission en général, celle qui structure des individus dans toutes leurs dimensions, est déterminée en partie par ce que le monde du travail met à disposition.
Ainsi, des générations mais aussi des « profils » différents se côtoient et se succèdent dans le lieu professionnel. Cette cohabitation des uns avec les autres, cette exposition des uns aux autres produit une substance qui est la sève des grandes organisations où l’on travaille, qu’on veuille le reconnaître ou non, qu’on l’appelle « culture d’entreprise », « ambiance de travail » ou « cahier des procédures ». Et au-delà, chacun est marqué par sa vie et son itinéraire professionnels. La plupart du temps dans les dîners en ville, on se présente volontiers et d’abord en fonction de l’activité que l’on exerce. Outre les us et règles de savoir-vivre, c’est bien qu’il y a là quelque chose qui nous habite et nous construit de telle sorte que l’on ne peut l’éviter.
C’est sur la base de ce constat, de cette intuition, que l’équipe de préparation et  d’animation de ce forum s’est emparé du thème de la transmission. Et la tâche fut ardue à divers titres. D’abord parce que la transmission, de valeurs a fortiori, est naturellement et parfois exclusivement associée aux sphères de la famille et de l’école. Ainsi, certains dirigeants d’entreprise interrogés sur le sujet eurent une forte propension à limiter le sujet à celui de la formation professionnelle. Ensuite parce que la transmission dans le monde du travail est souvent et en grande partie à l’œuvre sans qu’on la nomme. Elle « fait partie des murs », au sens où elle structure de manière tellement évidente les organisations qu’on ne la voit même plus. Enfin parce qu’organiser un débat public sur ce thème risquait de nous amener à réduire le sujet – ou au contraire l’ouvrir à l’excès ! – aux défis et difficultés du monde du travail aujourd’hui par rapport à ce qu’il était il y a une génération. Bref, il nous aura fallu naviguer à vue. Ce fut aussi une exigence pour les intervenants qui nous ont fait l’amitié de venir en parler, avec beaucoup d’intelligence et d’énergie. 

I Le monde du travail, lieu de transmission ?


Un lieu premier de socialisation et d’apprentissage

Force est de constater que le monde du travail est un lieu premier de socialisation, non au sens qu’il serait plus important, meilleur ou antérieur que d’autres. Mais au sens où il marque un âge entier de la vie et qu’il est un lieu rare, comme le souligne Bernard Quintreau, « où toutes les générations se croisent et cohabitent ». Le monde du travail est un lieu majeur de brassage, mais aussi d’intégration sociale, ajoute Jean-Christophe Le Duiguou. Ce qui rend pour lui d’autant plus insupportable le fait que 5 à 6 millions de Français puissent en être durablement ou régulièrement exclus, devenant des « surnuméraires » non seulement de la sphère professionnelle mais aussi du tissu social
Au-delà, le monde du travail n’est pas qu’un lieu de vie. C’est aussi l’endroit où des hommes et des femmes œuvrent ensemble pour aboutir à une production commune. On y vit ensemble parce qu’on y fait ensemble. Et pour ce faire on s’y transmet des manières de faire, des « modes de production », mais aussi des manières d’être, parce que la comportement au travail n’est pas le même selon l’endroit où l’on est. C’est ce qui fait dire à Michel Coquillon  que l’on « apprend beaucoup plus dans le travail qu’à l’école », et finalement, pour lui, qu’on apprend beaucoup plus en travaillant et en cohabitant, en « co-laborant », qu’en apprenant. Tout cela semble d’une évidence enfantine, mais nous ne définissons pas tout le temps le monde du travail sur la base de ces fondamentaux.

Pas de performance sans transmission

Les organisateurs se seraient-ils trompés en considérant transmission et performance comme des contraires ? Oui, si l’on considère performance dans son sens premier d’accomplir. Rose-Marie Van Lerberghe  ajoute même qu’il n’y pas de performance sans transmission. Elle prend ainsi l’exemple de ce qui est à la base du professionnalisme en milieu hospitalier : la compréhension et la maîtrise de la relation clinique, entre soignant et patient. Expliquant le temps conséquent passé « sur le terrain » par des apprentis-soignants, elle illustre ainsi que l’on ne peut connaître son métier qu’au contact des expérimentés, que l’on ne peut l’apprendre que par capillarité, que par le contact au quotidien de celles et ceux qui savent faire. Elle est rejointe dans ce diagnostic général par Philippe Marcel , qui voit ce processus à l’œuvre au quotidien dans toutes les entreprises et auprès de tous les collaborateurs qu’il est appelé à voir.
Rose-Marie Van Lerberghe va même plus loin en émettant l’idée que cette transmission, parce qu’elle permet le transfert ce qui fait l’essence du travail, est un élément-clé pour lui donner du sens. Elle donne ainsi cet exemple issu de son expérience dans le privé, où pour lutter contre le départ prématuré de nombre de collaborateurs des services marketing , on a demandé aux managers de réinvestir la formation de ces collaborateurs, au lieu de la déléguer à l’extérieur… ou, on peut l’imaginer, de ne l’assumer que partiellement. Comme si finalement ce qui permettait l’enracinement dans un milieu professionnel était le sens que l’on pouvait y donner à son action, et que ce dernier dépendait en grande partie de ce que les autres pouvaient nous y apprendre.

Un modèle historique : l’entreprise communautaire

Paul Schiettecatte  illustre comment cette transmission a pu être organisée de manière systémique dans l’entreprise de l’après-guerre et des « Trente Glorieuses », qu’il décrit d’abord comme une communauté sociale. L’intégration des salariés y est très forte. De fait, on y entre pour faire carrière, pour y rester souvent toute sa vie active, ce à quoi l’entreprise consent voire aspire. L’engagement du salarié y est à la mesure de celui de l’entreprise, qui lui offre sécurité matérielle et emploi à vie. L’objectif des DRH y est de maintenir un turnover aussi bas que possible. De fait, l’entreprise est un lieu fort d’identification professionnelle, bien avant le métier.
Dans ce contexte stable, la transmission se structure au travers de différents canaux, comme la formation professionnelle, le compagnonnage, les stages d’intégration, la sélection de l’encadrement en fonction de sa capacité à porter les « valeurs » de l’entreprise, le syndicalisme. C’est sur cette base que sont créés les « projets d’entreprise », référence forte aux valeurs structurant l’organisation, dans lesquels bien souvent les salariés se reconnaissent.

Du « faire ensemble » aux « valeurs »

On vient de parler de « valeurs » dans l’entreprise. Et on pourrait les définir ici, non pas sur un plan moral, mais à la manière dont Edgar Schein  définissait les composantes de la « culture » d’une organisation, c’est-à-dire comme « les solutions que l’organisation a su développer face aux problèmes récurrents qu’elle a affronté, et qu’elle a jugées suffisamment efficaces et utiles pour être enseignées aux nouveaux arrivants ». En somme, si « valeurs » il y a dans le monde professionnel, il s’agit d’abord de valeurs « en actes », de manières de faire communément admises face à telle ou telle situation. Mais bien sûr, elles ne se retrouvent ainsi très proches des valeurs des individus, c’est-à-dire des critères de jugement que tout un chacun a su développer pour discerner et orienter ses décisions et ses actions de telle ou telle manière. Et cela parce que le propre d’une valeur est de définir comme le rappelle Marie-Christine Bernard  ce qui « vaut la peine », de dire la normalité, de ce qui est bien ou pertinent et ce qui ne l’est pas.
Cela explique qu’un certain nombre des dirigeants d’entreprise intervenant au forum aient eu un discours aussi construit sur les valeurs de leur entreprise. Parce qu’en partager en son sein, c’est permettre une convergence, une cohérence à l’action collective, tout en lui donnant une « teinte ». Philippe Marcel citant ainsi le respect et l’intérêt pour autrui, le sens du service et de la rigueur, l’esprit de progrès, de compétition, d’équipe et d’initiative ou encore « la culture des petits pas » pour décrire le groupe qu’il préside, c’est-à-dire pour présenter la manière dont on y agit. De même, Jean-Noël Labroue  en évoquant tout ce que le bien connu « contrat de confiance » développé par son entreprise pouvait avoir d’incidence sur le travail au quotidien.
Ces valeurs, si elles sont expérimentées au quotidien, touchent donc aussi à l’identité même d’une organisation professionnelle. Philippe Marcel reconnaît que ces valeurs de l’entreprise, parce qu’elles vivent au travers de la manière d’agir des collaborateurs, sont aussi confrontées ou enrichies, selon, par les valeurs des individus. Bien plus que de simples manières de faire, il y a donc dans ce qui se transmet dans le monde du travail quelque chose qui touche à la substance même des individus et des groupes. Il est marquant ainsi d’entendre Jean-Noël Labroue, devenu patron de son groupe, dire de lui-même que, sur le fond, il est resté un « homme à la veste rouge », faisant référence aux codes vestimentaires des vendeurs de son entreprise, qui sont au cœur de son savoir-faire et qui fut le premier métier de ce grand patron de multinationale.

Les valeurs du monde du travail et celles de la société

Le monde du travail façonne donc les individus et on comprend déjà que de ce fait il puisse avoir une incidence sur la société. Les individus ayant construit un système de valeurs entre autres dans la sphère professionnelle agissent de manière différenciée en fonction de leur parcours. Parce que l’on a parlé de valeurs construites sur la base de « modes opératoires » professionnels, on pourrait penser que ne se jouent ici que quelques manières de faire importées dans le quotidien des gens. Et pourtant, ce que l’on acquiert au travail a souvent trait au rapport au temps, à l’espace, à la matière, à autrui, etc. Avec la chute de grands systèmes de pensée comme le communisme, il n’est finalement pas surprenant de constater que l’on rapporte ainsi de plus en plus souvent les débats sur la société à ceux sur l’économie ou sur le capitalisme. Preuve, s’il en est, que le monde du travail est un lieu où se transmet et se construit quelque chose de fondamental pour l’homme et pour la société.

II Une crise de la transmission


Un collectif affrontant un environnement hostile

Paul Schiettecatte revient sur l’évolution de l’entreprise les dernières années. Après le modèle communautaire de l’après-guerre, la fin des années 70 et du modèle industriel marquent l’avènement d’un modèle plus ouvert, agité par différentes tensions. Il faut désormais pour l’entreprise réussir à conjuguer la flexibilité des ressources, sous la pression des marchés, tout en fidélisant un certain nombre de salariés, gages de sa pérennité. Et elle vit de plein fouet une crise de la cohésion sociale, notamment de la confiance entre l’entreprise et ses salariés.
Sous la pression des marchés et avec l’accélération des fusions-acquisitions, l’entreprise est désarticulée en permanence. Le monde des salariés s’atomise, avec une multiplication des statuts professionnels et la précarisation de certains collaborateurs. La gestion des ressources humaines devient sélective, abandonnant aux avatars du marché interne de l’emploi quantité de collaborateurs pour ne s’occuper que des cadres et des « hauts potentiels ». Et dans le même temps, elle s’individualise : on gère de plus en plus les individus, de moins en moins les statuts – en termes de rémunération, conditions de travail …
Des éléments contingents ou périphériques viennent accentuer ces évolutions. Le recul du mouvement syndical marque aussi celui des fonctions de transmission qu’il assurait. Le manque d’exemplarité de certains dirigeants, parfois très médiatisé, vient accentuer la perte des repères. Le discours de l’encadrement est fortement marqué par une logique gestionnaire, notamment autour d’enjeux de rentabilité, au détriment de la croissance des hommes et des équipes.

En somme, le fractionnement du temps et de l’espace professionnels, marquant l’avènement de l’individu face au groupe, associé à une certaine perte de repères engendre une crise de la cohésion sociale, dans des organisations aux contours de plus en plus flous et qu’on pilote sur la base d’indicateurs plus qu’on ne la mène en s’appuyant sur des équipes. Et ce fractionnement rend problématique la transmission dans le monde du travail. Jean-Christophe Le Duiguou met ainsi en lumière la tension entre le temps de plus en plus court des entreprises et le temps long que demande la transmission.

L’autonomie comme meilleure réponse à la complexité

Dans ce cadre, Paul Schiettecatte indique que la formation professionnelle devient un moyen d’appropriation individuelle des ressources, plus qu’un vecteur de communication ou d’intégration dans un groupe. On développe ses compétences propres pour maintenir une « employabilité », en se plaçant ainsi non pas en fonction d’un contexte professionnel ou d’un groupe donné mais d’un marché de l’emploi qui est susceptible de dépasser les frontières du lieu professionnel dans lequel on exerce.
Cette autonomisation est bien intégrée par les jeunes qui intègrent aujourd’hui la vie professionnelle. Ils savent que l’entreprise communautaire, telle qu’esquissée précédemment, a trouvé ses limites, et que c’est à eux seuls de prendre leur destin en main, quitte à changer régulièrement d’employeur. Dans ce contexte, que reste-t-il comme rôle à un manager expérimenté quand ses compétences techniques sont inférieures à celles des jeunes recrues qu’il accueille dans son équipe et qu’on ne lui demande plus par ailleurs de transmettre les valeurs de l’entreprise ?

L’instrumentalisation de la formation professionnelle

Le DIF (Droit individuel à la formation) est ainsi une bonne illustration de cette évolution. C’est désormais à l’individu de se prendre en main et de faire des paris sur l’avenir, en utilisant les droits qu’on met à sa disposition. Ce n’est pas sans ambiguïté. Robert Rochefort  craint ainsi que ces droits offerts par l’entreprise crée des attentes décalées par rapport aux collaborateurs. Finalement, puisque l’on a donné toutes les chances au collaborateur de réussir en se formant, comment expliquer l’échec ?
Mais ce sont aussi les modalités de la formation professionnelle qui sont mises en cause par Rose-Marie Van Lerberghe. Elle dénonce le fait que, en voulant « singer » l’université, en rendant les formations, notamment diplômantes, trop académiques, on exclue la reconnaissance de certaines formes d’intelligence, et à terme des individus qui auraient pourtant eu toute la compétence pour occuper un poste. Elle cite ainsi l’exemple de l’aide soignante qui échoue lors d’une formation qui lui permettrait d’atteindre un grade supérieur, à cause d’une mauvaise évaluation en note de synthèse, éliminatoire dans le cadre de l’exercice. « Comme si cela était indispensable pour être un bon soignant ! » …

Le choc démographique

Bernard Quintreau, comme tous les intervenants semble-t-il, est particulièrement soucieux du déséquilibre de la pyramide des âges dans le monde du travail, à un moment où une génération va partir à la retraite et où la relève ne sera pas assurée numériquement. Il indique ainsi que l’an prochain, 700.000 personnes partiront à la retraite, alors que le nombre de jeunes actifs stagnera à partir de 2010. Cette situation générale alarmante cache de plus une grande disparité géographique, qui risque de faire de certaines régions en France de véritables « déserts » professionnels. Paul Schiettecatte note que peu d’entreprises se sont vraiment préparées à cette révolution et craint qu’après le recrutement massif de jeunes, elles ne gèrent la situation que dans l’urgence, au risque de conséquences lourdes pour le fonctionnement même des entreprises.
Mais cette situation est aussi lourde de sens, après des années où le monde du travail a exclu de manière précoce ses « vieux » et a rechigné à intégrer ses « jeunes ». Bernard Quintreau note que, sans doute de manière inintentionnelle pour les entreprises, cela a pu être perçu par les uns comme par les autres comme un message à leur endroit : « vous n’êtes pas bons ! » Cela explique certainement le désenchantement de certains au sein de ces générations vis à vis du monde du travail.
Comment le monde du travail va-t-il gérer ce coup d’accélérateur à donner dans les toutes prochaines années ? On va demander aux collaborateurs qui auraient été en fin de carrière il y a quelques années de rester plus longtemps, alors qu’il était admis dans certains cas que passé un certain âge on n’était plus très utile à la production et à la valeur ajoutée des organisations. On va demander à des jeunes qui sont parfois restés longtemps aux portes du monde du travail de s’intégrer rapidement, en acceptant l’enseignement des anciens, alors même que les uns comme les autres apparaissent parfois désabusés et désengagés dans leur vie professionnelle.

Monde du travail et société : quelle image du travail transmet-on ?

Ce contexte de tension et de mutation profondes du monde du travail s’inscrit dans une situation de la société non moins complexe. Rose-Marie Van Lerberghe de questionner : comment accepter que l’on manque de collaborateurs, dans le milieu hospitalier en particulier, alors que l’on a 10 % de chômeurs et que la « guerre de talents », la course après les collaborateurs les plus performants, a déjà commencé ? Comment assumer cette situation alors que l’on reconnaît par ailleurs que le travail est un lieu majeur où se construit la personne ?
Et Marie-Christine Bernard de continuer : quelle image des « anciens », malmenés par la vie professionnelle, qu’ils aient été mis au chômage ou en pré-retraite brutalement, peuvent-ils donner comme image du travail aux plus jeunes ? Ou pour reprendre un des exemples de Robert Rochefort lors de sa conférence, quelle image des enseignants donnent-ils du monde du travail lorsqu’ils expliquent qu’ils souhaitent prendre leur retraite à 60 ans, du fait de la dureté de leur mission, alors même qu’ils sont sensé mettre les élèves sur une piste de décollage vers la vie professionnelle ?
En somme, si les employeurs ont bien sûr leurs responsabilités, la société dans son ensemble et les individus ont également les leurs pour relever les défis du temps.



 
Dernière modification : 17/06/2011